個人觀點，僅供參考

摘要：趙智平老師是TOC、精益、六西格瑪專家。尤其在TOC領域，趙智平老師在MTA（可得性制造）、TOCR（配銷）、TP思考流程等具有很高的造詣。昨天，趙智平老師提出了“不能及時出貨、生產不能滿足客戶需求個案分析”，提出了幾個問題，今日特此響應。

注：黑體加粗部分為原文，未加粗部分為答復。

對MTS與MTO混合環境個案分析的結論是“計劃有效性低”造成不能及時出貨，所以生產不能滿足客戶需求。為什么大生管加上7位小生管的辛苦獲得這樣的推論，那里出錯了？

交期長怕來不及交貨的預測、插單與工序斷點多造成計劃維護的困難？因為預測總是錯誤的？因為車間的波動、變異的沖擊？因為在制品太多？因為高負荷工序波動大，影響了產出？因為局部優化的KPI？期待提早投料就有足夠時間完成工作？……

對解決問題是否會思考：

1、如何設置、診斷并調節庫存水平及決定何時、生產多少，避免要出貨沒庫存缺貨的情況？

答復1：診斷、設置、調解庫存水平，其實有非常多的方法論：

其一，在MRP時，可以設置三個基本參數：最高量、最低量（安全庫存）和經濟批量。這樣每次進行MRP時，可以自動生產生產任務單（自制件）、采購訂單（外購件），以確保庫存量以滿足需求。

但是，此問題的關鍵是，其最低量、最高量、經濟批量是需要依據客戶需求的變化而調整，但是在日常管理中是很少做實時的調整，尤其在SKU比較多的情況下，手工調整的工作量和難度較大。

答復2：決定何時、生產多少，避免要出貨庫存缺貨的情況？

其實，在MRP運算時間，已經依據生產前置周期、采購前置周期自動生成了自制件相關的生產任務單、外購件相關的采購訂單，而且依據兩個前置周期（生產、采購）設置了生產任務單的開工時間、完工時間、采購訂單的需求時間和到貨時間。不存在這個問題。

但是，MRP方法很難在實際的生產場景中得到好的應用，其原因是：MRP很少考慮變動性，即：MRP是默認開工日期、前置周期（生產、采購）是固定不變的，但實際的場景是因為變動性（供應鏈的牛鞭效應等），其開工時間不確定外，生產前置周期和采購周期均不是固定值。其根本原因是里特定律（WIP=TH*CT）的限制。

所以，最好的實際場景是，我們需要采用TOC的DBM（動態緩沖管理）+MRP（物料需求計劃）結合，才可以做到不缺貨：

TOC的DBM來管理設置好的最大量、最小量，用MRP的方式來管理生產任務單、采購訂單，并采用庫存水平的高低來確定生產任務單、采購訂單的優先順序，并采用精益生產的SMED以縮小最小批量，保證補貨的柔性。

2、是否可以只監控瓶頸（產能受限資源）負荷，降低計劃維護的難度？

2.1 不排程，僅給出投產的優先序并讓車間遷就、同步這個優先序（不缺貨）？

是否排程，其實與控制優先順序是無關的。

工廠的生產計劃和排程，其實是兩個不同的問題。就我自己而言，計劃和排程的根本目標是目標的不同：

計劃的目標，是為了滿足客戶的需求，有追蹤、均衡和混合三種方式。我們常見的MTO、MTS就是為了追蹤客戶銷售訂單交貨日、庫存水平的缺貨率，以提高客戶服務水平。

而排程的目標，是建立作業的效率，而作業效率的首要目標是確定生產的穩定性。由于工藝特征的不同，往往需要集批、分批。而且集批往往是可以大幅度提升作業效率：如印染行業的染缸作業、熱處理行業的氣氛爐、網帶爐作業、機械加工行業的不換刀、PCB行業烘箱、五金行業的沖壓、電鍍等等，批量越大越好，所以我們才需要SMED以減少批量。但是，像染缸、熱處理等等是無法通過SMED來減少時間（前置時間固定），必須要集批來提高作業效率。

APS高級計劃和排程軟件，是可以通過合理集批的方式來提高作業效率：遷就交貨日、遷就庫存水平需求日，并在此基礎上進行科學的集批，以減少非作業時間來提供效率。

2.2 對不備庫存的“插單”產品準備對應的產能？

TOC的SDBR是需要產能做緩沖，而且一般工廠做生產計劃時，往往是僅僅考慮5個工作日、8個小時來進行月、周、日的計劃，而實際往往是周六8小時、每個晚上的2個小時的加班。即用加班時間來做產能緩沖。

但是，在APS高級計劃和排程做計劃和排程時，往往采用以下方式：

第一，所有訂單的全部計劃和排程

APS高級計劃和排程做計劃和排程時，不需要做月、周、日等計劃，而且一攬子的所有訂單（或預測訂單）的全部產能、物料展望，時間可以無限長（訂單需求時間有多長，計劃和排程可以有多長）。

第二，產能的100%利用和展望

APS高級計劃和排程可以對所需要的每一個資源（主資源、輔助資源）進行優先產能的排程，而且我們對資源進行維修、維護計劃的錄入，APS均可以進行有效排程，而且是有限產能的排程。

一般情況下，考慮工廠排程時間，需要考慮三種產能狀況：

A、有限產能單任務：一個資源只能做一個任務，順序加工。

B、有限產能多任務：一個資源可以在同一時間，完成多個任務：比如注塑機的一出多、沖壓模具的一出二等等。

3、認為早投料可以及時完工的假設是對的嗎？

3.1 為什么不齊套還投產？如何管理齊套？

不齊套投料，是基于早投料早結案的錯誤假設，是在工廠日常場景中的典型錯誤現象。

如何管理齊套？我們可以需要從多個顆粒度來考慮：

第一，從齊套的種類細分

齊套，我們需要考慮人、機、料、法、環。

人，作業員的數量、種類、技能等等，是否滿足作業的需求。

機，設備、模具、工裝、夾具、量具等等

料，BOM物料、BOM輔料和非BOM物料等

法，圖紙、PFD、標準工時、SOP、SIP等等與產品、作業相關的技術資料

環，電、水、氣、汽、燈光、噪聲、EHS等相關的需求。

第二，從訂單控制過程環節來考慮

訂單（新產品、老產品）、工單、工序工單的各個環等等。

兩者結合，齊套是一個復雜的過程，可以稱之為大齊套、中齊套和小齊套。一般，中齊套的控制比較多：從訂單完工環節，我們一般控制車間級的工單做齊套，齊套時往往考慮人、機、料的齊套控制為主，而法的齊套往往在NPI（新產品導入）中得到有效控制。

3.2 為什么不限制在制品上限并控制投料？為什么要限制？如何設置這個上限同時保護瓶頸（產能受限資源）的產出？

為什么不限制在制品上限并控制投料？是因為錯誤的假設：多投、早投是可以早產出、多產出。

為什么要限制（在制品）？因為里特定律告訴我們：WIP=TH*CT，開放的WIP量是與TH產出率和CT加工時間有限制關系。TH是有上限，多投就無益，工廠不可能比瓶頸產出的更多。CT有下限，不能快與工藝路徑所需要的最小時間。最高產出率*最低的工序時間，就確定了最佳的開放的WIP。所以，我們需要控制WIP的開放，并堅持一個常量值就好。

如何設置這個上限同時保護瓶頸（產能受限資源）的產出？

生產運作是一個動態過程，而這個動態過程我們有兩個期望值：

第一，客戶服務水平最高（交期最短+準交最高、補貨周期最短+缺貨率最低），這個是外部對工廠的衡量

第二，工作的運作效率最佳：有效產出最大、作業效率最高、生產成本最低、懲罰成本最低，這個是內部對工廠的衡量。

要做到內、外部衡量指標的最優化，我們必須要進行有限產能的計劃和排程，以確保工廠這個物料流動系統始終在遷就客戶需求的情況下，實現有效產出最高。

要做到這個狀態，必須要實現智能制造，我簡單稱之為“三化”：

首先，是精益化。要打好生產運作管理的基礎，如5S、標準作業、SMED、單件流、TPM、TQM、全員培訓等等一系列的基礎作業改善，形成完整的、標準化的作業體系。

其次，是自動化。要在必要的工序環節、物流環節實現生產自動化、物流自動化，以減少變異和提高局部效率。

第三，是信息化。要把工廠運作過程的人、機、料、法、環等各個環節進行數字化，實現以數字化、數據化為核心的信息系統建設，并實現PLM、CRM、ERP、SRM、WMS、APS、MES等信息系統的集成。需要指出的時，APS在進行工序工單的優化控制投料是關鍵環節，缺少了這個環節的信息系統是不完整、不系統的，無法做到工廠級、工序級、實時、優化的控制。我們無法定義什么是智能制造，但是我們一定知道Excel肯定不是智能制造。

用APS可以非常方便地實現受限資源（瓶頸）的產出。因為每一次的計劃和排程均實現了計劃和排程時刻始，至未來的最優化投料，是平衡各個資源的優化投料（不用APS是無法實現，而且SDBR是不做資源優化）。

以上是我對趙智平老師的回復，希望對大家有幫助。